有位设计界的“大师”曾为许多企业做过VI设计（通常他也只做这类设计），大师嘛，设计当然是牛×的，尽管收费不菲，但仍然有不少企业老板愿意为其一掷千金，动辙就几十万，上百万的。水涨船高，许多设计公司也拿这价码说事儿。但可惜的是，那些曾经一掷千金企业大佬们往往做不了多久企业就玩

　　我们在这里不谈那些虚假的套路。而企业在实际运营中，品牌VI怎样导入倒是个值得讨论的话题。有不少品牌经理或广告公司的策划们一谈VI必先说“品牌核心价值理念”，接下来的程序就是“围绕理念做Logo，用Logo延展做基础设计，根据基础设计再做应用设计……听起来理论上头头是道，似乎是谁都认可的“真理”。但真正做起来,他们个个却只能说不会做，因为在第一步“品牌核心价值理念”时就卡住了。难点在于这是个谁也不好确认的东西，包括企业自己。况且，他们也不知道以什么程式去发掘这个理念使它能立住脚。因此，最终还是虚晃一枪，去做“Logo及其延展”了。事实上，那些号称“品牌战略策划”的忽悠们最能做的就是纸上谈兵,最终不过还是某个平面设计师在电脑上折腾。

　　世界最大的设计集团朗涛（Landor）为许多世界级企业和品牌做过形象方面的咨询和设计，他们有一整套的流程和方法使此项目最终的设计表现更具市场策略性。在设计前期，他们通常会花数月的时间进行一些基础调研和对企业内部深度的沟通，包括各种资料收集、企业各管理层面的访谈、研讨会等。他们还会运用一些诸如“品牌驱动器”等专有工具进行推演测试，最终通过各种表述、提案、创意简报等形式帮助企业做出品牌的定义的工作，并在此基础上进行有针对及实效的设计。这种方式类似于咨询，他们不会替企业去做什么决定，很多时候是在帮助企业做研究和梳理的工作，通过这一过程促使企业自己进行战略性的思考和规划。从某种程度讲，这更象是一个仪式。实际上，许多企业请咨询设计公司也并非真正要做咨询，企业的高层不过是希望通过咨询的过程达到企业内部思想战略统一的目的而已。 

　　对于我国大多数中小民营企业，很少能耗资数百万去请这样级别的咨询设计公司来进行这种豪华的项目。况且，他们也不能拿出数月的时间等待市场和战略研究的成果。企业向来都是边跑步边装扮的，VI更多的时候不过是品牌要面见新人的嫁妆，待嫁的新人怎么能等呢？所以还是找人照猫画虎地弄出本东西，尽管有些可能惨不忍睹。

　　品牌VI到底要做哪些内容？应当如何入手？长期以来，学院派的理伦都过度关注“核心理念”，因为那是价值的原点，有了它才有高度；其次就是Logo，因为它是视觉的核心，也最具有原创性和象征性；但我们做企业不是搞学术，不能教条地去实践。不是说理论不对，只不过对于企业初级的品牌市场运做，实际的应用可能比精神的形而上更有现实意义。因此，VI可以自下而上地做。

　　所谓自下而上，即从我们市场实际需要出发，首先应把要用的东西切实能做到位，并在过程中不断实践、总结，逐步归纳建立一套形象管理系统，并继续不断优化完善，并适时调整。我要说是，设计必须能够实现成品并保证一定的品质，那些只有电脑效果的VI手册是假设计。自下而上的工作方式要求我们深入了解终端和不断实践体验。举例来说，品牌服装的吊牌和手袋可能是服装品牌终端最普遍的VI应用物料，单这两样东西准确合理地做到位也不是件容易的事，这决不是用Logo及辅助型简单排列几下就完成的。吊牌可能涉及的问题有产品线的规划、合理标准规格的设定、信息标准内容、法律文书以及印刷制作工艺、成本等；而手袋则有容积合理性、包装安全性、成本、材质表现、环保等诸多问题。另外，我们的设计如何与供应商对接，实现我们要达到的设计效果，可能必须通过样板的反复测试；同一设计不同供应商产出的东西也可能是天壤之别（在中国特别如此），这诸多环节问题，一方面要有合理的设计，更多的是有效的管控。虽然Logo及基础是原创设计的核心，不过Logo始终仅是Logo而已，单凭一个概念和创意并不解决企业最重要的问题，应用设计具体的方方面面才是我们大量的实际工作。　

　　对于做终端零售型产品的企业，终端的形象（SI）可能更为重要，大多做平面VI的公司很难能操作SI的设计，这种设计更注重实际施工和供应链的管控，对于专注于纸上功夫的平面设计来说是陌生的；而装饰设计公司也总做不好，因为他们的工作要求对具体环境的针对性较强，通用法则的制订不是他们的强项。实际终端现场可能发生的情况非常多，不能深入了解和不断测试，会产生诸多问题。这种设计，通常外部公司最多只能给个概念和创意，真正还是靠企业内部专门的部门去实施和完善。

　　VI的最大意义在于应用和管理，有VI的标准，不一定能很好地执行。形象管理和实施单靠VI手册是不行的，还需要公司内部相关的管理系统。曾经看过某家公司的VI手册很有意思：里面列举了大量被禁止的错误应用范例。原来，公司老总在国内巡场时发现各地分支机构在做VI执行设计时，产生了很多各种形式的“新创造”（ VI手册上没有规定不能这样做啊），难看不说且非常不规范统一。老总很生气，下令全都禁止，并一一“规范”到手册里做反面案例。这样的做法无异于扬汤止沸，错误是无穷的，能禁止多少呢？而导致的另一个后果就是，下面的人遇到什么情况都用手册规定的生搬硬套，手册没规定的就不敢做，实际效果更糟。这是典型僵化的管理思维造成的后果，忽略了对人的培育和管理，将人的主观能动性都抹杀了。

　　VI手册不是法律条文，不可能对各种情况都规范设计（连司法还需要解释呢），更多的应用需要理解和再创造。那如何避免前面那家公司混乱的“再创造”呢？一般情况下，一个团队做出的东西应当是趋同一定标准的，这便涉及到公司管理及架构体系。造成上述情况的原因不是地域上的问题，根本原因是总公司在品牌管理上没有能与各地分支机构形成垂直的职能管理关系。一方面，总公司品牌管理规划部门往往是架在空中的，没有落地人员的设置。在制定各种标准设计时，很多也是想当然的，不了解实际地方终端的状况，缺乏沟通、培训和监督；另一方面，大多数的地方上的公司分支仅是销售渠道的网点，没有承担品牌管理的职能和责任，而且可能很多还有自己的主意（呵呵，跟我们很多的社会状况类似）。所以，企业建立品牌管理架构体系是VI统一执行的保障。另外，总部的人要想办实事，还是多深入第一线吧！只会喊口号的官僚是做不出什么实际有用的东西的。　

　　最后还是说说“品牌核心价值理念”吧，依我看来，这有时更象一个结果而不一定是开始就既定的目标（我们伟大的社会主义事业还在摸着石头过河呢）。我相信品牌的价值是“与生俱来”的，会随着品牌的成长逐步凸显出来（当然也还是要有人适时发掘、总结和提炼），有时候不在于我们想要做什么，而是在于我们能做到什么。“以人为本”并不是因为NOKIA先提出了你就不能说了，而是你的企业和产品真正能做到“以人为本”吗？所以不要为理念而理念，自我崇高，工作教条化。做品牌者须“顶天立地”，眼睛要在天上，能看到更远，而双脚要时刻踏在地上，稳步前行！